供应链副总工作计划 第1篇
关键词：EPC 供应链 模式 对策
我国EPC工程项目管理从引进到现在已近20年，在本土化进程中已得到广泛认可，并逐渐成为国内大型复杂项目管理的流行模式。在EPC工程模式下，EPC总承包商的管理和实施往往直接决定了工程项目的总体质量和建设进度，而在其诸多管理职能中，项目物资采购管理则成为其中的重中之重，因为一般说来，物资采购部分要占到合同总额的30%～50%，有的项目甚至达到60%以上，而EPC工程项目整体物资采购的数量大、种类多、规格复杂、时间跨度长、地域跨度大，且互相配套、互为影响，其贯彻工程的全过程，与工程的设计、采购、施工、安装、调试以及验收等各个环境密切相关，涉及到上百家的设备供应商。然而，目前我国EPC项目物资采购管理却长期存在着运行成本高、标准化程度低、管理效率低等问题，已成为制约我国EPC项目管理提升的重要瓶颈。因此，如何借鉴制造业和零售业供应链物资采购管理模式，建立实施基于供应链管理的EPC项目采购管理机制，充分发挥产业链的优势，管理创新，增加了产业的生产最大化，成为我国理论界和学术界热议的重要课题。
1 EPC工程项目中的供应链物资采购的内涵与特征（与传统采购比较）
EPC工程项目供应链物资采购的含义是指根据项目目标的实时需求，在供应链上获取设备、材料、技术、服务等资源的全过程，该过程通常包括采买、检验监督、运输（物流）、合同管理等分过程。其主要包含三个方面，首先，要以项目为核心，设备供应商、材料供应商、设计分包商、施工分包商、监理及业主等建立相关的合作伙伴；其次，形成以项目建设所需资源管理为主要内容，整合各方资源和利益的运行机制；最后，以信息共享为平台，实现相关物流及资金流的综合管理，实现项目招投标、设计咨询、物资采购、工程施工、竣工验收、项目移交等不同阶段的高效协同合作，形成最好的项目管理体系，最终降低整个体系的成本，提高质量，在供应链物资采购机制下，EPC工程项目管理者把自己的需求规律和实时需求信息传递给供应商，供应商根据库存的量来保证广大消费者的需求，又保持库存最小。其具有以下三个重要特征。
（1）全流程信息共享。在供应链物资采购模式下，EPC供应链中所有的进度、技术、质量、成本、设备、材料等需求信息均可通过信息平台，快捷准确地传送至供应商，供应商亦可及时做出反应，总承包商和供应商之间双方不再是零和关系，而是建立在共赢基础上的、受欢迎的业务合作伙伴，是整个供应链中工程活动的重要参与者，共同服务于客户，从而使得供应计划、采购（编制采购文件，询价，卖方选择，合同签单）、生产监制与出厂检验、物流运输、现场管理与安装调试和最后的移交收尾等各方面的需求能够得到及时的反映和体现，这样工程满足客户需求的程度也会得到相应的提高。然后，由于共享信息的重要级别很高，保密性强，可扩散范围小，一旦泄密将对信息提供方的经营活动产生极大的破坏作用，因此其共享对EPC供应链中各参与方的信用等级、信息的可信性、完整性、安全性要求高，实施难度大。
（2）订单式采购及库存管理。一般而言，EPC项目确认采购之后是典型的订单式生产，必须要经过业主的采购，对产品的用户、承包商、供应商均具有二重性，既是采购者又是发明者，因而其往往采用订单式的JIT供应链采购模式，即以准时生产（JIT生产）为根本管理思想，囊括了与供应商有关的整个采购流程，有效地实施项目的个性化和采购，且从物资的过程就开始对成本进行控制，避免从而避免采购过程中造成铺张浪费的现象，其要求全过程的每个环节都充分进行信息共享、建立和谐的供需方关系及准确的预测最终产品的各种需求，这正好满足了EPC工程项目中大量复杂非标物资的采购需要。然而，也正是由于EPC项目订单式物资采购的特殊属性，决定了项目总承包商与各供应商的关系经常随项目的变化而变化，供应商的管理比较难控制，供应商管理的流程相对复杂。
（3）战略协作关系。在供应链物资采购模式下，EPC供应链各参与者的关系将从一般转为建立起一条链接上下游公司的战略伙伴关系，即消除简单的买卖关系，从而有效地解决一些局面性，不完全性等问题。一方面，要求EPC总承包公司与供应商之间信息共享、风险共担、互惠互利，是以一种信任的合作关系，供需双方相互协作，共享物流、资金流、信息流等的流向和趋势信息，然而减少成本，共同解决一些实际的问题。另一方面，则要求EPC项目供应链上的各相关方在标准的业务流程和行为规范下充分整合资源、精密协作、有效沟通、分享信息，共同分担风险和分享收益，进而能及时对用户做出反应，采购与供应的重点在于协调各种计划的执行，集成和整合内、外部各种资源，为实现精益生产（施工）提供保障。
2 EPC工程项目中的供应链物资采购模式构建
EPC工程项目供应链物资采购的目标，是为了最终向业主交付满足合同约定的建筑产品，是项目建设过程中的一个业务活动，因此既要符合整个项目的成本、进度、安全、质量等总体目标，又要满足单个采购合同的费用预算、质量和交货期等条件，同时尽量降低EPC总承包管理难度，减少人力资源的投入。总体来说，就是要达到以下几个目的：首先，建立基于管理供应链的、面向过程的采购作业管理，对运作过程进行集成和整合，简化采购作业流程，从而提高物资供应的准确性、有效性和及时性；其次，通过优化物资采购供应链各环节，将企业内外各种运作能力和战略潜力加以协调，并会合成统一的整体，在充分降低采购成本、库存和物流成本的同时，提供采购效率和设备材料质量风险。最后，着眼于客户，为客户的价值创建独特和个性化的资源，从而有效提升EPC总承包商项目部施工等其他部门以及外部业主方的满意程度。总体而言，EPC工程项目的供应链采购模式分为以下三个组成部分。
（1）EPC工程项目供应链物资采购的组织结构。EPC工程项目供应链采购模式的组织结构主要包含外部组织和内部控制两个部分。其中，外部组织结构，是指以集成思想对由项目投资方、项目承包商、设备供应商、材料供应商/分包商、职业项目经理、建筑专业技术人才（主要指设计、咨询专家等）、劳动力供应商、运营商等作为该供应链上节点企业或单位而形成的供应链，进行设计、规划和控制，以最大限度地减少供应链中各成员的内耗与浪费，从而为满足项目的不同需求而进行运作，实现全体成员的共赢；内部控制结构，是指总承包商应重新规划和优化其内部采购组织，由传统的直线职能型结构转变为矩阵式组织结构，服从公司层和项目经理部双重管辖，便于采购人力资源的分配和共享，能对供应链环境下的工程订单快速响应，平衡资源，提高对供应链中各供应商的管理能力，从而保证多个子项目的顺利完成，提高EPC总承包公司采购活动的运作效率。
（2）EPC工程项目供应链物资采购的运作模式。基于供应链管理的EPC工程项目采购模式是一种订单驱动的模式，是一种集中采购与分散采购相结合的方式，其核心工作主要包括：首先，建立基于供应商管理的采购模式，致力于采购质量的事前控制，即通过对供应商的生产规模、工艺、交货准确率、质量、资金、信誉、综合服务、报价等方面进行量化考核，从开发权限、准入流程、试用考察等方面对供应商的准入进行管理，并定期与供应商进行质量问题反馈、沟通与整改，并将效果进行评估量化，激发供应商持续改进的动力，从而能够大量减少各种供应筛选和比价环节，快速响应订单采购。其次，建立集中与分散采购相结合的采购模式，处于供应链环境下的总承包公司，更加易于通过信息中心汇集各项目部的物资采购需求，并进行分类整合，由采购管理中心执行机构进行工程订单的采购任务，零星物资需求经采购管理中心确认后则由各项目采购部自行采购。
（3）EPC工程项目供应链物资采购的风险控制。供应链风险是固然存在的，简而言之，有自然灾害我们无法预测，如：地震，海啸，泥石流等等，但也有人为因素，如：供应商风险，包含信用风险、经营风险、质量风险等，一个供应商环节出现问题，就会制约整个链条；信息传递风险，当供应链日益扩大，产业不断强大时，供应链的信息错误也随之增多，信息传递延迟或失真将会加剧整个供应链的风险。因而，EPC工程项目建立有效的供应链风险控制机制是十分必要的。具体而言，包含：加强节点企业的风险管理，即对节点企业建立有效的效率、成本、质量、信用等指标，对节点企业风险的识别与判断，进行风险调整和优化，从而加强整个供应链的风险控制；供应链管理中，要建立一整套预警评价指标体系对突发事件进行充分预测和评估，并预先制订应变措施，建立必须的工作流程和组织机构；建立多样化的供应链信息传递渠道，加强供应链成员之间的信息交流和沟通，增加供应链透明度，加大信息共享程度以消除信息扭曲，从而降低不确定性、降低风险。
3 EPC工程项目供应链物资采购管理对策
（1）建立EPC工程项目供应链的运行标准。建立EPC工程项目采购供应链的重要步骤就是要保证整个供应链的协同性和一致性，这就要求在各供应链成员之间建立基于供应链协作的、严格的、可行的运行标准，用它来规定和建议所采购产品和服务的性能和质量的最低水平，以及在给定的环境下运行的可选条件和运行模式，其主要包含三个方面：一方面是供应链上各相关方协同工作的标准流程；另一方面是各方提供的产品和服务的标准；最后是，各方之间紧密合作、共同的行为准则。这就要求，首先，成立专门的EPC供应链管理组织，吸纳各项目组成员及供应商共同参与运行标准的制定和推广过程，并定期对各标准流程的执行情况进行总结和回顾；其次，建立供应链整体绩效评价标准，这种标准应该能恰当地反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系，而不是孤立地评价某一供应商的运营状况，从而通过某种绩效评价标准使各成员能为一个共同目标而齐心协力。
（2）建立EPC工程项目供应链信息化管理平台。建立EPC工程项目标准化信息管理平台，是推动EPC供应链中所有的进度、技术、质量、成本、设备、材料等需求信息充分共享及快速传递的重要手段，其不仅覆盖了从投标、启动、计划、执行、监控、收尾的全过程，能够时时刻刻反映项目在范围、进度、成本、人力、风险等方方面面的细微变化及其发展趋势，而且能够为项目团队和企业及时纠正偏差和管理风险提供了量化的科学依据。通过采用供应链信息管理平台，进行电子数据交换，实施电子化的供应链管理，对工程项目所涉及的整个供应链进行简化并优化，从而增加供应链上下游采购的透明度和竞争性，使得以总承包商以合理价格采购物资的能力大大提高，商品和服务的采购效率大大提高；同时，借助信息化管理平台，采购方和供应方形成紧密的纽带，使得总承包商对供应商的管理更加便捷，可以在生产进度、生产计划、生产质量等方面与供应商广泛合作，进而降低总的交易成本。
（3）加强EPC工程项目供应链管理人才培养。EPC工程项目供应链管理同制作业和零售业供应链管理相同，同样是一个跨组织、跨行业的管理理念，它涉及许多高新技术，不但需要懂得供应链管理的核心信息技术，如实施标识代码、自动识别与数据采集技术、电子数据交换、互联网技术和电子商务等方面的专业技术人才，而且需要既了解供应链上各行业的管理理念、方法、手段，又熟悉与供应链有关的管理技术，如物流动作技术、营销动作技术、财务动作技术、企业生产动作技术等方面知识的综合性人才。实际上，优秀EPC工程项目管理人才，尤其是熟悉供应链管理的复合型人才，在EPC工程项目行业中是十分稀缺的。因而，一方面应加强EPC工程项目供应链控制体系的建设，因为其存在实际上为项目管理人员提供了助力平台，弥补了其能力和经验的不足；另一方面，组成项目控制体系的各种政策、标准、指导、工具和模版等也构成了一个培训平台，可以为企业发展壮大源源不断地输送各类合格的EPC工程项目供应链管理人才。
（4）建立与完善EPC工程项目供应链采购审批体系。在供应链管理模式下，EPC工程项目采购管理不但加强内部资源的管理，还转向对外部资源的管理，加强了与供应商在信息沟通、市场应变能力、产品设计、产品质量，交货期等方面的合作，并从一般的短期买卖关系发展成长期合作伙伴关系直至战略协作伙伴关系，采购决策变得透明，双方为达成长远的战略性采购供应计划而共同协商，从而避免了因信息不对称造成的成本损失。因此，可适时建立不同级别的采购审批权限，避免才采购权限过分集中所导致的低效率和高风险，同时有效降低采购工作的复杂性和总体成本。具体而言，可以由项目经理负责审批采购次数少、结构复杂且造价高的机电设备；采购部门经理审批采购次数多、结构简单且造价低的主材；一般采购工程师可以负责零星配件、材料的采购，并对采购的材料设备进行分类成本控制，从而使得EPC供应链采购系统得以快速响应工程的需求，提高了物流的速度和库存的周转率，降低了库存成本和工程风险。
参考文献
[1] 田晓华.国际EPC总承包工程的采购管理[J].石油工程建设，2010（3）.
[2] 白玉，陈建华.工程项目供应链整合管理运作框架模型[J].土木工程与管理学报，2011（1）.
[3] 谢婷婷.基于建筑工程承包的绿色供应链管理研究[J].物流技术，2011（23）.
供应链副总工作计划 第2篇
关键词：采购；成本控制；供应链
随着全球经济一体化的发展，传统的从产品设计、制造直到销售，各环节都由单个企业负责的经营模式已无法生存。市场的不确定性因素导致了复杂“牛鞭效应”，于是产品库存积压、服务水平较低、产品质量低劣、供货周期延长及产品成本过高等现象屡见不鲜；顾客需求的多样化、个性化日趋明显，于是瞬息万变、难以预测的市场让众多企业束手无策；科技迅速发展、部分企业发展壮大、大量企业不断涌现，于是激烈的市场竞争让很多企业处在破产的边缘。因此，供应链管理的思想产生了，企业可以把精力放在自己的核心业务上，在全球范围内与相关企业建立合作伙伴关系，各企业统一协调起来，实现优势互补。曾经单个企业单打独斗的局面转向供应链之间的竞争，提高了企业的柔性及快速响应市场的能力。
采购管理是供应链管理的重要内容之一，由于企业所需的各种物资不可能完全自给自足，必须通过采购获取，所以采购架起了供应链企业之间的桥梁。为了使企业之间能实现无缝对接、提高准时制采购的效率、满足客户需求以及降低采购成本，就必须加强对采购的管理。采购成本的控制是采购管理的主要内容，采购成本的高低直接影响到下游企业的利益和终端用户的利益，进而影响客户的满意度和重复购买率，最终影响供应链的利益和市场竞争能力。可见，采购成本控制至关重要，必须运用科学有效的方法加以控制。
1 供应链环境下采购与传统采购的区别
采购动机不同
传统采购是为库存而采购，是典型的推动式采购模式，采购计划难以适应市场需求的变化，其工作重点是交易本身，如供应商的选择、价格谈判、合同签订、纠纷处理等。供应链管理模式下采购是基于客户需求订单的采购，是以市场需求为引导，是典型的拉动式采购模式，其工作重点是双方工作计划的制定、信息的交流、协调管理，从而降低库存成本，及时响应客户需求，提高库存周转率及资金周转率。
采购流程不同
传统采购流程多，仅选择供应商这一环节就需要通过招标、投标、评标、决标、议标等一系列环节，历时较长，往往需要几个月甚至更长的时间，不确定因素增多。费时、费力、费钱，且效率低下，供需双方往往是一次性竞争买卖关系，难以保证采购商品的质量，纠纷处理棘手。而供应链模式下的采购，供应商数量较少，甚至是单源供应，双方是长期合作的战略伙伴关系，采购流程简单，环节减少，供应商会主动关注售后商品的质量，提高了采购的效率。
采购目的不同
传统采购通常是一人或少数人行为，目的是为了完成采购计划，降低采购价格，对于所采购的商品只是简单地接受验货，遇到问题只能事后控制。而供应链环境下的采购由专门团队完成，专业素质较高，通过这样的团队采购，可以不断开发优秀的资源，培养或选择优秀的供应商，采购方甚至可以参与供应商的产品计划，协助供应商建立产品质量检验体系和质量控制标准，使不合格产品止步于流通之前，达到事前控制的效果。
供需沟通方式不同
传统采购模式下，供应商专注于产品自身的销售数量和销售价格，且坐等采购商上门，产品信息不能及时、正确地传递到市场上；采购方也是仅专注于自身的需求，盲目选择供应商。供应链模式下，信息化水平较高，供需双方能相互信任，信息共享，减少牛鞭效应，提高了供应商的应变能力，使订单与市场需求保持同步。
响应速度不同
由于传统采购模式具有上述种种弊端，使得其对市场变化响应迟钝，经常出现缺货或库存积压等现象。供应链模式下的采购，是基于订单的采购，且供需双方是战略合作伙伴关系，可以共同应对市场的不确定因素，根据需求及时调整、修正供货计划，对市场变化反应敏捷。
2 供应链环境下采购成本的控制方法
与供应商建立战略合作伙伴关系
传统采购模式中，供应商和采购方是单纯的买卖关系。采购方每一次商品的采购都要经过招标公告、投标、评标、决标、议标再签订合同等一系列环节，程序繁琐，费时费力，效率低下，且每次采购中标的供应商都会不同，这样就会导致购进的商品在后期的使用中出现问题难以责任追究，双方成了“一锤子”买卖关系。供应链模式下，供需双方应建立起长期合作、互惠互利的战略合作伙伴关系，甚至是“你中有我，我中有你”的共生关系。需求方可以给长期合作的供应商颁发产品质量合格免检证书，使采购环节大大减少，采购成本大大降低。供应方也会想方设法替采购方节约成本，主动关注产品的售后情况，为长期合作尽到自己的义务。
第三方采购
传统的采购工作往往由企业内部的采购部门来完成，采购数量有限，另外采购部门与使用部门分离，难以保证采购物品的质量。供应链模式下，企业可以专注于自身核心竞争力的业务，非核心业务可以选择外包。第三方采购是专门从事采购业务的企业，经验丰富，技术过硬，可以集成多方需求于一体，增强议价能力，降低采购成本。另外第三方采购往往有更多的供应商可选择、有更专业的采购经验，使采购商品质量提高。
联合采购和集中采购
集中采购主要针对规模较大的企业，有专门的采购部门，可以集中多个部门的采购需求，对采购业务进行规划和管理，制定统一的采购标准，由采购部门集中采购，减少采购物品的差异，降低采购成本。对于规模较小或者采购需求较少的企业，可以联合起来采购，集小订单成大订单，增强防范风险的能力及集体谈判的能力，获取规模优势。
其他采购成本控制方法
另外，当采购商品属于市场紧俏商品时，采购代价过高，且难以及时满足需求时，企业可以寻求采购替代，向生产同类型商品的厂家购买替代品，满足需求，降低采购成本。随着电子商务的发展，利用互联网的电子采购越来越受到企业的青睐，不受时间、地域和企业规模的限制，双方均可以从众多的商家中挑选合适的成交对象，交易成本低。
建立采购制度
不以规矩，不成方圆，建立采购制度是进行采购控制的有效手段。在采购之前建立采购预计划制度，填写采购预计划表，做好事前控制；采购过程实施标准化作业制度，规范采购流程，规定采购人员权限，编制采购作业手册；采购结束要建立财务审计结算制度，由于采购涉及钱财的交易，若不建立严格的审计制度，势必会引发损公肥私、自私自利等行为，从而增加采购成本，损坏企业及消费者利益，甚至会导致违法犯罪行为；建立采购评价制度，定期进行批评与自我批评，奖惩结合，增强采购人员工作的积极性。
总之，采购成本控制是供应链管理重要环节之一，采购成本上升一个百分点，最终商品的售价至少要上升十个百分点才能抵消。因此，采购成本控制至关重要。只有避免传统采购模式的不足，充分发挥供应链管理模式的优势，建立完善的采购制度，借助合适的采购方法，才能到达最佳的采购效果，既满足客户的需求，又减少了企业的库存，降低采购成本，提高企业竞争力，最终实现JIT采购模式。
参考文献
[1]王秀繁.供应链管理[M].湖南师范大学出版社，2013，1.
供应链副总工作计划 第3篇
[关键词] 供应链 JIT 企业采购
从某种意义上讲采购和供应链可以使一个企业成为利润的源泉。2005年美国物流管理协会更名为“美国供应链管理专业协会”,这同时也标志着全球物流管理在经历了配送管理、物流管理阶段之后,进入了全新的阶段:供应链管理阶段。供应链是指生产及流通过程中,涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游组织所形成的网链结构。供应链实际上是围绕着核心企业建立起来的,核心企业与供应商、供应商的供应商及一切向前的关系,以及核心企业与用户、用户的用户及一切向后的关系所形成的链网结构,它始于供应的源点,结束于消费的终点。进入采购系统,成为全球供应链的一环, 必须了解现代采购的特点,趋势才能因势而动,开启企业的利润点,成为企业的利润源泉。
一、为库存而采购转变为订单而采购
现在生产方式是以准时生产方式(JIT),准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时候,按需要的量生产所需的产品”,也就是通过生产的计划和控制及库存的管理,追求一种无库存,或库存达到最小的生产系统。准时生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统,或使库存达到最小的生产系统。为此而开发了包括“看板””在内的一系列具体方法。为了实现适时适量生产,首先需要致力于生产的同步化。即工序间不设置仓库,前一工序的加工结束后,使其立即转到下一工序去,装配线与机械加工几乎平行进行。生产的同步化通过“后工序领取”这样的方法来实现。 后工序只在需要的时间到前工序领取所需的加工品;前工序中按照被领取的数量和品种进行生产。这样,制造工序的最后一道即总装配线成为生产的出发点,生产计划只下达给总装配线,以装配为起点,在需要的时候,向前工序领取必要的加工品,而前工序提供该加工品后,为了补充生产被领走的量,必向再前道工序领取物料,这样把各个工序都连接起来,实现同步化生产。而之前的在需求大于供给的状态下,为了保证经营的连续性,长期形成了为库存而采购。现在随着供大于求的市场变化,必须转变观念,为订单而采购,减少库存。
二、从采购的商品管理转变为供应链管理形成整个供应链节点企业的共赢
供应链是一个市场经济中很成熟的管理模式,供应链管理是企业最基础最核心的管理。企业最初是抓销售,视为企业的重心工作,后来发现最重要的是采购,整个采购系统受到高度重视,现在的问题不是销售,也不是采购,而是整个供应链管理。供应链是一个物流链、资金链、信息链和价值链。正如美国的著名的经济学家克里斯多夫讲过:市场上只有供应链而没有企业,真正的竞争不是企业企业之间的竞争,而是企业与企业之间的竞争。由于经济全球化,在供应链管理环境下,企业的“纵向一体化”经营模式逐渐被当今的“横向一体化”模式所代替,围绕一个核心企业,形成上下游企业战略联盟,这些上下游的供应商、生产商和分销商可能在国内,也可能在国外,这些企业的商流、物流、信息流、资金流作为一体化运作,采购是供应链链接的关键。采购商、供应商不是单一的买卖关系,而是战略伙伴关系。从单一的企业利润最大化转变为整个供应链上所有节点企业的共赢。传统的竞争方式开始走向终结,取尔代之的是合作竞争现代企业追求的不再是单赢而是双赢或是多赢。竞合机制开创了“1+1>2”的合作增效模式。这种新型模式在提高物流服务水平、降低成本、提高反应能力,增强物流系统适应性与灵活性方面作用不可代替。
三、从单一的计算机运用转变为完善的信息系统
采购工作已经不是单纯的采购,而是基于完整的健全的计算机网络信息技术的多重采购环节的工作,信息技术的全面发展,给物资采购带来了良好的契机,扩大了采购渠道,制约了采购风险。物流信息化是指企业运用现代信息技术对物流过程中产生的全部或是部分信息进行采集、分类、传递、汇总、识别、跟踪、查询等一系列理活动,以实现对物质资料的流动过程的控制,从而降低成本、提高效益的物流管理活动。ERP系统的全面应用掀开了物资采购的新篇章,ERP系统中的很多模块,其中包括BOM模块、订单模块、物资采购模块、收货模块、发货模块及财务模块等。各模块之间就是一条完整的流水线,每一个环节都非常重要,每一个物料代码就是一个物资,物资需求计划的导入依赖于订单模块与BOM模块的数据准确,物资采购模块的工单形成了采购申请,最终ERP物资的出库形成了会计凭证,供应的物资通过ERP网络传递到企业的各个部门,物资采购记录也真实的得到了保存,为下一步的采购工作提供了参考。并且物流信息化可有效防治供应链中的“牛鞭效应”。牛鞭效应是指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商传递的过程中,由于无法有效实现信息的共享,导致需求信息出现越来越大的波动。电子商务网络在管道系统的运行为物资采购拓宽了采购渠道,可靠安全的供应商网络更是减少了采购人员对供应商的考察时间,也大大降低了采购风险,网上采购更是开启了采购方式新的里程碑,网络资源的共享使采购人员坐在办公室就能买下所有需要的物资。现代采购管理是在恰当的时间,以适当的价格、精确的进货批量的商品和服务所采取的一系列管理活动。现代采购的快速反应、准时供应、有效客户回应、连续补货等都是电子商务来实现的。
供应链是为满足消费者需求而进行的对原材、中间库存、最终产品及相关信息从起始地点到消费地点的有效的流动与储存计划、实施和控制的整个过程,它构成了企业价值链的基础活动,是企业取得竞争优势的关键。随着全球化竞争的加剧、信息技术的发展、供应链理论的广泛深入应用,采购必将成为新的利润点,并且成为企业的核心竞争力。
参考文献:
供应链副总工作计划 第4篇
[关键词]供应链管理；铁路企业；采购价格
[DOI]10. 13939/j. cnki. zgsc. 2016. 06. 037
1 供应链管理与价格的关系
关于供应链的定义有很多，其中，美国供应链协会对供应链的定义为：企业在生产和销售最终产品或服务过程中包含的供应商、供应商的供应商乃至于一切向前的关系，与用户、用户的用户以及一切向后的关系，供应链是一种关系的集成；在我国，现代管理教育对供应链的定义为“供应链是围绕核心企业，通过对商流，信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构”。
采购供应链管理是以采购产品为基础，通过规范的定点、定价和定货流程，建立企业产品需求方和供应商之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供应商群体，并通过招投标方式实现企业的采购，从而达到降低采购产品价格、提高采购产品质量和提高供应商服务质量的目的。
企业采购供应链是企业供应链系统的重要组成部分，是企业节约成本、提高效益的关键。建立企业采购供应链系统，首先需要将涉及企业采购的各个环节纳入到整个系统中，保证采购过程中各个环节之间的信息畅通，提高工作效率。同时通过信息共享，合理地利用和分配资源，为企业带来最大的效益。其总体目标是以合适的价格获取最合适的商品。
采购价格管理作为采购管理的一个重要环节，对企业发展有着重要意义。①降低企业的采购成本。实施有效的采购管理，最直接的成效就是降低企业的采购成本，从源头减少企业的经营成本。有关数据显示，采购成本占企业总成本的平均比率为60%，具体如零售业占60%～85%，计算机业占60%～80%，汽车业占60%～80%，电子产品业占50%～70%，制药业占25%～50%，服务业占10%～40%，钢铁业占75%，轻工业占80%。运输业的特点就是固定资产比重占比大，流动资产占比小，相应的采购成本也占据了企业成本的很大一部分。采购价格管理能够促进企业建立合适的采购方案和价格监测体系，及时调整采购数量，降低库存占有率。②提升企业的运营效率。采购价格管理将企业内部各部门的需求信息进行了整合，并依据产品的需求、价格的需求制定了细致的采购计划，强化了内部资源的运转效率。各个部门在沟通协调中，加快了信息传递速度，无形中提升了企业的整体运行效率。③增强企业的竞争力。采购管理促进成本降低、效率提升，就是提升企业竞争力的有效途径。除此之外，采购价格管理可以提高企业的谈判能力、对产品市场的分析能力，是企业外部竞争力提高的重要推动力。
不同产品的供应价格影响因素的构成
采购供应链管理的具体内容涉及供应、生产计划、物流、需求四个方面，包含供应商、用户的合作关系管理，产品需求预测和计划，企业内部与企业间的物流供需管理，产品设计与制造管理，用户服务和物流管理，库存管理，信息管理等。
采购供应链管理一般遵循以下原则：
一是内外兼顾。外部企业与企业内部的管理同等重要。二是纵横联合。材料供应商和最终用户同为关系处理对象。三是信息畅通。不论是库存管理还是物流管理，甚至是产品需求预测等，都要保持信息畅通。四是风险共担。供应链管理基于合作与信任，链条上的各方共同承担风险，收益共享。
企业实行采购供应链管理同样存在许多困难，如：①供应链管理成本较高，企业打造供应链，实施管理的成本较高，普通企业难以承受。②部门之间的协调难度较大。供应链管理对企业间的内部协调提出了较高要求，实际操作中，会因为部门职能、利益的不一致而增加难度。③担心部门利益受损。供应链管理需要信息共享，企业会以商业机密、商业信息保密为由，阻碍供应链管理实施和推行。因此，在企业内推行采购供应链管理之前，需要先妥善解决好以上问题。
2 铁路企业采购价格管理现状
2. 1 重采购管理，轻物流管理
铁路企业为了保证运输生产的顺利进行，在采购设备物资时比较重视采购的过程，而容易忽视采购的物流管理。采购，既是一个商流过程，也是一个物流过程。前者是通过商品交易、等价交换来实现商品所有权的转移；后者是一个通过运输、储存、包装、装卸、流通加工等手段来实现商品空间位置转移，缺一不可。只有这两个方面都完全实现了，采购过程才算完成。现实工作中，铁路企业在谈判、定价过程中花费较大精力，却比较轻视其他环节。应该看到，采购不仅仅是产品本身的价格，其他步骤都会影响到产品的总成本。
2. 2 重价格管理，轻价值管理
价值管理贯穿于企业管理的全过程，采购管理亦不例外。铁路企业在采购管理过程中，“秉承”着用低廉的价格去获取产品的理念，在如何压低对方价格的问题上动足了脑筋，认为只要低价采购就是节约了成本，赚到了利润。众所周知，价值是价格的基础，价格是价值的表现形式，一次购买产品的行为不仅是商品与货币交换的表象，同时也是商品自我价值实现的过程。铁路企业采购商品忽视了商品本身价格以外的因素，比如采购的规模效益、产品的售后等。
2. 3 重风险管理，轻利益共享
风险管理的目标是要以最小的成本获取最大的安全保障，由于铁路行业管理体制特殊，铁路企业管理思维传统，手段单一，造成企业和企业经营者不愿承担风险，风险承受能力几乎为零。因此，在风险管理方面显得尤为谨慎，只要存在风险可能的，无论是否存在收益，都是敬而远之。利益共享的基础是合作，铁路企业一定程度上属于垄断行业，与外部单位合作较少，正是基于这种传统，铁路企业无形之中缺少了合作共赢的经营理念。
3 存在问题及分析
3. 1 价格最低的传统思维
传统思维认为购买产品的价格最低就达到了成本最低的目标。其实，以低价格买进产品只是降低企业运营成本的一个方面。企业为购进产品需要付出的成本还包括运输成本、仓储成本、返修成本、管理成本等，这些成本的发生都直接或者间接构成了产品的购买成本。铁路企业需要全方位的考虑采购价格包含的各类因素，综合考虑可能发生的间接成本和隐性成本，通过一揽子谈判实现总成本最低，避免揪着价格的问题因小失大。
3. 2 习惯或受制于供应商
铁路企业采购的产品品类繁多，面对的供应商也是鱼龙混杂，良莠不齐。企业确实有很多供应商，但不知道现有的供应商中有多少是国内或者国际最优秀的。这个时候容易形成一种惯性思维，即需要采购产品时，就找经常合作的几家供应商，而疏于或者惰于去寻找和发现新的供应商，价格往往也会形成思维定式，习惯参照过去的价格，无法和市场价格进行有效对接。另外一种情况，铁路企业近几年基础建设、技术装备、运输的科技含量实现跨越式提高，但许多核心技术、核心设备还受制于国外厂商，因此在产品价格方面没有话语权，形成了一定意义上的市场垄断，铁路企业是价格的接受者，而不是决定者，要降低企业的运营成本，改变这种现象迫在眉睫。
3. 3 单兵作战影响整体效益
铁路运输是一个庞大的综合性企业，它不仅具有一般大工业企业的性质，还是一部大联动机。相对于铁路运输生产由车务、机务、工务、电务、车辆等很多部门共同完成，在经营管理方面就没有这么高的要求。特别是在部门利益和集团利益的作祟下，经常会发生采购工作由一个部门“说了算”的现象，在产品价格、品质、服务等方面，相关部门无法发挥参与、建议、监督的作用，最终导致采购价格过高，质量规格不符，以及其他给企业造成损失的情况，直接影响了企业的整体效益。另外，铁路企业发生对外业务时，不善于和别人开展合作，从而造成了对外也是势单力孤，无法形成集团效应。
3. 4 运输安全和经营效益的博弈
安全是铁路运输的生命线，是运输生产永恒的主题，铁路运输安全不仅影响着企业本身的生产效率和经济效益，也对社会和经济造成重大影响。近几年，由于种种原因，铁路行业发生了类似“4. 28”胶济线铁路事故、“7. 23”甬温线铁路事故，造成了重大人员伤亡和财产损失。此后，安全更是被提为重中之重，安全的投入也大大增加。由此带来了安全和效益的平衡问题。为了安全而不计成本的投入，不计价格的高低，偏离了企业的生存之道，是不可持续的。
4 基于供应链管理的对策与措施
传统意义下“在合适的时候，以合适的质量、合适的数量、合适的价格，从合适的供应商处获得正确的产品和服务等”的采购模式，已远远无法满足现代企业生存和可持续发展的要求。建立开放竞争环境下的现代采购供应链管理，打造价格形成关键链条，推动整体供应链优化，降低企业总成本，建立与之相匹配的采购价管理格模式尤为重要。基于供应链管理的采购价格发生的变化包括：①简单购买转向开始参与决策，价格的分析、判断和制定等。②价格最低转向总成本最低。③单独的职能部门转为共同参与，合力共为。④采购的职能由简单的压价更倾向于提升价值贡献。
4. 1 采购价格管理流程再造
目前铁路企业采用集中与分散相结合的采购模式，即根据铁路总公司、铁路局、基层站段的不同权限，分为集中采购（包括联合采购），铁路局分散收货分散付款（或总公司集中付款）；铁路局集中采购、基层站段分散收货分散付款（或铁路局集中付款）和基层站段分散采购分散付款三种模式，其中以前两种模式为主。集中采购集中付款分散收货能够有效降低采购成本，但对企业采购管理效率提出比较高的要求；分散采购分散付款分散收货便于铁路局、基层站段及时进行采购，但不利于降低企业的整体采购成本，容易各自为战。对于采购价格而言，理论上是谁采购谁负责价格管理，采购主体需要与供应商确定价格。因此，完善和优化企业内部的采购定价流程，把两种模式的优点进行整合，提升采购价格管理的针对性和有效性，是采购供应链管理下的采购定价发展方向。
4. 2 加强供应商战略关系合作
采购供应链管理下，采购方和供应商之间的关系从博弈走向合作，与供应商之间形成战略合作关系是主要特点。供应商与采购方基于合作互信的基础上，共同面对产品价格的市场风险，最小化交易成本、极大化收益，是一种资源配置最佳状态。现实竞争中，供应商有寻求铁路方进行战略合作的需要。在经济形势不确定性越发增强的情况下，为了降低风险，稳定生产，供应商愿意与铁路企业进行战略合作，既可以明确市场，又可以减小生产成本。同理，铁路企业在与供应商接触过程中，也应该以精诚合作为原则。战略合作关系的建立，有利于共同抵御外部风险，加强整个采购供应链的竞争力，实现双赢甚至共赢的目标。
4. 3 创建信息共享机制
信息流程是企业内员工、客户和供应商的沟通过程，以前靠电话、传真，甚至见面达成信息交流目的的时代已经一去不复返。随着铁路产品市场开放程度提高，专业设备、产品的竞争也变得日趋激烈，谁掌握了供求信息，谁就赢在抢占市场的起跑线。基于供应链管理的采购价格管理实质是通过企业间的互补实现产品采购总成本的最低。要达到这个目的，必须依靠现代化信息通信技术。因此，铁路企业要把信息化建设作为关键工作来抓，充分利用现代信息技术，最大限度公开企业产品需求信息，促进信息在供应链各成员之间的共享，以便形成竞争优势和规模优势，最终使产品价格公开透明，节约企业的采购成本。
4. 4 打造供应链共同体
针对设备维修服务类采购，铁路局管辖范围内多数企业设备工程相同或相近的由铁路局主导或协调工厂主导，邀请该类产品的实力供应商组成统一的跨单位、跨职能的供应链规划小组，制定统一的运作规划，可通过结盟合作、委托运营等方式吸引供应商积极参与设备维修、功能维护，从而为核心供应链创造价值，形成供应链共同体。
铁路企业在实施供应链价格管理时应注意以下问题：
一是建立供应链合作伙伴关系时应注意企业间的业务关联性，关联程度越高，合作的可能性和可行性也越高，可以缩短相互之间的磨合过程。二是目前很多铁路企业的机制不够灵活，适应市场变化的能力较差，一定程度上限制了供应链价格管理作用的发挥。三是铁路企业自主开发能力弱，技术人才缺乏，特别是缺少具有自主知识产权的技术和产品开发能力，较难形成具有核心竞争力的供应链主导企业。
铁路企业作为大型国有企业，改革发展任重而道远，必须摒弃过去落后的管理思维和传统的管理方法，运用最前沿的企业管理理念，以价值最大化和合作共赢为基础，打造供应链管理下的采购价格管理新体系。
参考文献：
供应链副总工作计划 第5篇
关键词：联合库存；合理储备量；合理储备原则
长期以来，企业受传统供应模式的制约，供应链中的每个环节都有自己的库存控制策略，由于库存控制策略不同，因此不可避免地产生需求扭曲现象，即所谓的需求放大现象，形成了供应链中的“牛鞭效应”，导致辅料库存结构不合理、资金占用较多，影响了对生产的保障能力，同时也加重了供应商的供应和库存风险。
一、企业库存现状
红塔辽宁烟草有限责任公司企业生产产品相对固定，现有两个辅料库，总库容量在2400吨左右。生产过程中应用的辅料种类较多，包括卷烟纸、薄膜、卡纸、香精香料、水松纸、铝纸、拉线、商标纸、封签、胶带、箱皮、丝束、成型纸、三醋酸甘油酯、胶类、标签纸、碳带等20多个辅料品种，规格近260多个，生产辅料月度库存总量在1800吨左右，库存辅料资金占用规模较大。
二、企业辅料库存管理存在的主要问题及原因分析
通过对企业生产旺季辅料库存进行分析，发现企业辅料库存主要存在以下几方面问题：一是库存总量偏大，库存资金占用偏大；二是个别品种不相匹配。如某些品牌的小包装盒商标与条包装盒商标不配套，可生产数量相差数倍；三是部分辅料库存结构不合理。一些品种辅料库存数量大，可提供2-3个月生产的使用量；个别供货周期长的辅料，没有库存或库存小，容易产生影响生产的风险；个别供货周期短的辅料库存较大。
产生辅料库存问题的原因有很多，主要原因在于管理模式较为粗放，库存储备原则还有待完善，科学性和合理性亟需提高，具体表现为：一是采购计划不尽科学、合理，以产定量的原则，未体现辅料采购、运输、储存等的差异性，导致库存结构的不合理；二是到货过于集中（一次性），辅料到货时间基本在月末集中（一次性）到货，导致月末绝大多数辅料库存总量可生产一个月以上，造成库存总量偏大，资金占用偏大。
三、解决企业辅料库存问题对策
联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。应用联合库存管理，要从以下两个方面开展建设。
（一） 建立辅料供应链联合库存管理机制
首先，建立供应链共同愿景，供应链各方必须本着互惠互利的原则，建立共同的合作目标；其次，建立辅料联合库存的协调机制，要由一个部门全面担负起协调作用，要对库存、货位优化的方法进行明确确定，包括辅料库存如何在供应商与仓储科之间调节与分配，辅料库存的最大量和合理储备量、安全库存的确定，需求的预测等等；第三，建立考核机制，加强对供应商的考核与监督，提高供应商的服务意识，增加协作性和协调性。
（二）提高联合库存管理的信息化水平
采用信息化技术，构建辅料供应链管理网络系统，提高联合库存管理的信息化水平，将条码技术、扫描技术、POS系统和EDI集成起来，利用internet、移动商务的优势，在辅料供应链中建立畅通的信息沟通桥梁和联系纽带，提高整个供应链的需求信息、库存信息、发货信息的一致性和稳定性，使得信息获知、收集等管理步骤同步化，减少信息不畅、信息扭曲，提高供应链各方的协作效率，降低成本，提高质量。
四、辅料采购联合库存管理的具体措施
为解决辅料库存管理中存在的问题，企业结合辅料库管理的实际情况，通过建立适合企业生产特征的辅料联合库存管理模式，将每个供应商的辅料库存信息纳入公司辅料库存管理，将供应商的分散库存转化为公司的虚拟整体统一库存，实现按公司的采购计划组织生产，按订单实行小批量多频次的配送方式，直接送到公司的仓库中补充辅料库存（可在计划外储备30%的成品辅料）的目标。
1、科学确定辅料合理储备原则。在满足生产的前提下，综合考虑生产计划的下达时间、计划订单的编制、供应商产品加工周期及运输时间等因素，制定辅料合理储备原则。合理储备时间按几下方式计算：
合理储备时间=采购计划制定时间+采购订单制定下达时间+产品加工周期+运输时间（汽、铁路等）
基于企业内部综合因素确定合理储备时间各要素计算值，最终确定合理储备时间省内为3天、个月、个月，省外为1个月、个月、个月、2个月。
2、科学确定辅料合理储备量及控制范围。根据合理储备原则，对各品种辅料合理储备数量进行测算，并且根据生产计划不均衡的影响程度确定了辅料合理储备量及控制范围，为辅料的合理采购提供了依据。
3、全面掌握辅料库容能力，合理设置辅料货位理想设置。全面调查、分析各个辅料仓库库容、库位、码垛层数、库区面积等基本信息，依据辅料合理储备原则和合理储备量，并且充分考虑生产计划不均衡、生产计划调整及节假日、排产计划、进口丝束集中到货、技改等方面影响后，对辅料货位设置进行科学规划。
4、建立以销定购的采购方式，改变原来的采购集中进货为供应商按采购计划生产，按订单驱动、分批进货，实现对采购量和库存量有效控制。
5、提升库存管理的信息化水平，开发应用辅料信息管理系统，并引入移动商务技术、扫码技术等，搭建辅料供应链管理网络系统，实现供应商库与企业生产库的无缝对接，使企业生产库迁移，降低库存成本。
6、加强供应商的指导和考核。一是指导供应商在采购计划外按平均月采购量的30%储备成品，按平均月采购量的100%准备原材料；当工艺准备调整时及时与公司技术中心协调，对供应商的库存进行明确的要求，将损失降到最低；二是对供应商在联合库存管理的表现和效果纳入到《供应商考核办法》中，激励供应商做好联合库存管理。
红塔辽宁烟草有限责任公司实施辅料采购联合库存管理后，仓储货位设置、辅料库存结构更加科学合理，辅料存货风险大大降低，辅料库存资金占用比未采用前降低了26%，联合库存管理效果显著。
五、结论
辅料采购联合库存管理是联合库存管理方法的具体应用，着重在协调供应商、生产商的利益一致性，消除需求变异放大现象，进而改变库存管理各自为政的独立运作模式，改善供应链的供应水平和运作效率，进一步提升保障生产的能力，减少供应风险，降低库存资金占用，使物流、资金流更加顺畅。
参考文献：
供应链副总工作计划 第6篇
关键词：承发包模式 工程供应链 制约关系 网络结构
一、工程供应链的基本内涵
工程供应链的理念发端于制造业的供应链管理，具有重要的现实意义和理论价值。工程供应链管理旨在通过项目建设各主体在项目全生命周期各阶段的集成、协调和共享，以实现优化工程目标、提高工程绩效的目的。目前，对工程供应链内涵的认识还在不断深化，涉及到运作对象、时间边界、驱动力及生成过程等重要因素。
1.工程供应链的运作对象
供应链管理的核心思想强调构建成员企业问的合作伙伴关系，通过发挥各个企业的核心竞争力从而实现优势互补。实践证明，供应链管理引入到工程建设是可行且有效的。工程供应链作为一种特殊的供应链结构，其运作对象没有发生根本变化，涵盖物质流，信息流、资金流、知识流等多种资源，这些资源在建设工程项目中的具体表现形式不尽相同。具体而言，它既可以是原材料的形式，也可以是先进工艺的形式，还可以是文档或图纸等形式。
2.工程供应链的时间边界
工程供应链贯穿于项目全寿命周期之中，涉及计划、设计、施工、验收、运营等多个阶段。在工程项目的各个不同阶段，供应链成员企业是柔性变化的，各主体之间不是一般供应链管理中的线性关系，而是动态的网络结构关系。在计划决策、竣工验收和生产运营阶段，业主通常是工程供应链的核心；在设计阶段，设计方则是工程供应链的核心；而在施工阶段，施工方是工程供应链的核心。
3.工程供应链的驱动方式
按照供应链的驱动方式，通常将供应链划分为“推式”和“拉式”两种不同类型。工程供应链的萌芽产生、发展演化以及其结构重构往往依赖于建筑市场和建设单位（业主）的需求。工程供应链的“三流哟由业主的需求信息来拉动。因此，工程供应链往往被看作是任务驱动型的供应链，即按顾客需求进行定制，属于“拉式”供应链。尤其是对大型公益基础设施工程供应链，其需求驱动特性表现更加显著，各级政府部门往往是此类项目需求的供给方，同时也作为最终用户利益的代言人。
4.工程供应链的生成过程
在工程项目全生命周期内，工程供应链伴随项目进展分阶段有序地生成。在计划决策阶段，各方围绕业主结成供应链结构，由建设单位来定义工程范围，进而确定项目需求和约束条件，设计单位负责评价设计方案，而施工承包商与劳务分包商检验实施方案，材料设备供应商分析材料设备及其采购信息，用户提供实际需求信息。在设计阶段，以设计方为核心，设计方负责选择、评价方案以满足业主的功能需求，业主为其提供清晰的指导，施工承包商与分包商从成本、计划和物资方面评价方案，供应商评价方案来预防冲突，顾客则从运作和维护角度评价方案。在施工阶段，以施工方为核心，施工方从成本、计划和物资方面评价方案并进行建造，业主为其提供清晰的指导并协助其解决不确定的问题，设计方协助施工方κ┕し桨附行评价，解决不确定的问题，供应商为业主提供资源冲突分析，并负责物资的生产、采购和运输。
二、不同的承发包模式对工程供应链的影响
1.承包方模式不同会引起工程供应链成员的变化
工程供应链成员即网络中的节点企业，通常包括业主、承包商、分包商、供应商、咨询单位、监理单位和科研机构、金融机构等。不同的供应链成员对整个供应链的综合能力有着起着至关重要的作用，必须结合工程承发包模式，厘清何种成员在供应链运作中起着主导作用，以便将资源进行科学合理的分配。如在平行承发包模式（DBB）下，项目的实施遵从设计-招标-建造的次序依次进行，前一个阶段结束后一个阶段才能开始。DBB模式下，参与项目的主体有业主、设计方和承包商。如在设计-采购-建设模式（EPC）下，“设计”既包括具体的设计工作，也可能包括整个工程的总体策划、组织策划等；“采购”也非仅指建筑设备、材料采购，还包括专业成套设备、材料的采购；“建设饱括施工、安装、试车、技术培训等。EPC模式下，业主把工程的设计、采购、施工和开车服务全部委托给总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制。由此可见，在不同的承发包模式下，项目参与主体即工程供应链成员的角色和数量往往不尽相同，而明确供应链的核心企业则应针对具体的工程承发包模式而定，而不是一概而论。
2.承发包模式不同导致供应链网络结构变量的差异
供应链网络结构具有三个关键变量，即水平结构、垂直结构和供应链内核心企业的水平位置。对于水平结构，其反映了工程供应链节点的层数，在不同的承包方模式下，从材料、设备供应商、承包商直至业主的垂直构成关系必然会有差异，从而造成工程供应链长短的不同。对于垂直结构，其反映了工程供应链中每个层级成员企业的数量，在不同承发包模式下，对各个层级成员的选择不同，从而导致工程供应链宽窄的不同。而核心企业所处的水平位置反映的是供应链核心主体距离供应链起点和终点的距离，同样也随着承发包模式的差异而变化。
3.承发包模式不同带来供应链节点链接方式的不同
工程供应链节点间的链接方式揭示了满足供需关系的成员企业问的合同关系。如业主-承包商合同，这类合同安排主要用于变更、修复和拆迁，不需要设计或需要少量设计，或者承包商可能就是设计师。如业主-设计方-承包商合同，这类合同安排，需要考虑设计方以及专业再分包商参与，在此情况下，管理承包商有可能代替承包商。不难看出，在不同承发包模式下，做出差异化的合同策划，将改变工程供应链的长度和宽度，也会影响工程供应链网络中核心企业的水平位置。
三、工程承发包的典型模式及其特征
1.平行承发包模式
平行承发包又称为分别发包，是指业主将工程项目的设计、施工以及材料设备采购等任务按照一定原t进行分解，分别发包给一家或数家设计承包商、施工承包商和材料设备供应商，并分别与之签订合同。在这种模式下，设计方彼此的关系、施工承包商彼此的关系、材料设备供应单位彼此的关系均是平行的。采用平行承发包模式对工程项目的质量、投资、进度目标控制以及合同管理与组织协调都有不同的影响。
2.施工总承包模式
施工总承包是指发包人将全部施工任务发包给一个施工单位，业主仅保留零星工程的委托权的承发包模式。在国际上，施工总承包模式是多种承发包模式的一种，而我国现行法规实际上只是针对施工总承包模式而制定的，我国法规明文禁止总承包单位将工程项目主体结构的施工进行分包。
3.项目总承包模式
项目总承包模式是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包模式。在项目总承包模式中，最为常见的有设计-采购-建设总承包（EPC）模式，常用于以大型装置或工艺过程为主要核心技术的工业建设领域，如大型石化、冶金、制药、能源等工程项目。在该模式下，项目总承包单位的工作范畴包括设计、施工和物资（含设备）采购。其具有以下特点：
四、不同承发包模式下工程供应链的网络结构解析
1.平行承发包模式
该模式将工程化整为零，在施工阶段，业主将不同的施工任务分别委托给不同的施工单位，各个施工单位分别与业主签订合同，各个施工单位之间的关系是平行的关系。设计单位可以根据项目发包和施工的顺序分批出图，做到分标段出图、分标段发包、分标段施工，进行合理搭接设计、采购与施工三个环节，从而大幅节约项目建设周期。该模式下的供应链网络结构特征如图1所示。
2.施工总承包模式
在我国，施工总承包单位承担整个项目的施工任务，但视具体情况可将部分工程进行分包，但需要征得委托人同意，允许将除主体结构外的部分工程分包给具有相应资质的分包单位，且分包后不得再次分包。在这种承发包模式下，无论是总承包单位发包的分包单位，还是业主方直接发包的零星分包单位，均纳入总承包单位的管理范畴。该模式下的工程供应链网络结构特征如图2所示。
供应链副总工作计划 第7篇
一、电力施工企业供应链成本管理概述
（一）工程供应链成本管理的内涵与构成
界定供应链成本管理是借助先进的计算机网络技术，对供应链中的物流、资金流以及信息流运作过程中发生的相关财力与物力支出实施规划、组织、协调与控制的过程。供应链成本管理是从价值运动的角度阐述供应链各环节的业务活动的全过程，为有效实施供应链管理提供了一个新的思路。工程供应链成本管理是施工单位为降低整体工程成本，应用供应链预算工具对系统内各关键管理要素进行协同与整合工作的总称。
区别于现有基于具体造价构成要素孤立地进行项目成本控制的方式，本文将何成旗等（2013）提出的“项目效益管理方圆图”的基本思想引入电力施工企业工程成本的管理工作，从供应链各环节全过程、分层管理的角度将现有施工企业的成本具体划分为如下三个部分：
一是决策成本主要是指公司总部在目标市场定位以及平衡供应链各环节相关关系主体的利益关系过程中间接发生的损耗支出，主要由供应链相关的机会成本构成（如非目标客户的流失成本）。其管控效果在集团公司层面综合经营绩效中具体体现。
二是管理成本是指供应链核心企业——建筑安装企业以及公司总部在有效整合上游规划设计单位，下游物资供应商、设备制造商以及劳务分包商之间的物流、资金流、信息流过程中发生的连接整合成本（如物资仓储成本、二次搬运成本、信息维护成本）和关系整合成本（如集团资金、税负以及物资集中采购成本）两个方面的内容。其管控的效果在核心企业经营绩效层面中具体体现。
三是运营作业成本指供应链内部具体业务循环过程中直接或间接发生的相关人力与物力损耗。根据其管理的责任主体具体区分为合同成本、责任成本以及实际成本三部分（运营作业层次相关成本效益关系见表1）。其管控的效果在供应链各环节运营绩效层面中具体体现。
（二）电力施工企业供应链成本管控体系
当前国有电力施工企业多是以各地市供电公司集体产业平台的形式存在，其生产供应网链多由一个处于核心地位的电力施工单位，处于业务上游的物资供应公司、设计与监理单位、成套设备制造商，以及位于业务下游的终端用户三部分组成。赵林度（2007）构建了一个由供应链网络结构、业务流程以及管理组件构成的供应链管理框架体系。姚建明（2014）提出，公司战略决定其运营战略，而运营战略通过平衡质量、成本、进度三者的关系，进而决定企业如何构建和管控运营系统（即“内外部供应链网络”）以及如何管理运营流程（即“供应链物流”）。本文将上述供应链管理框架同电力施工企业低成本战略以及相应的供应链管理层次相结合，构建基于成本控制导向的电力工程供应链分层协同管控体系。另外，考虑到当前我国电力施工企业大多处于供应链管理初级阶段，公司内部物流、资金流、信息流以及商业流等供应链要素整合程度不高的现状，本文仅对电力施工企业集团内部存在股权关系的各个成员之间供应链成本的整合管控进行分析。
1.公司的运营战略是在对当前公司所面临的外部市场竞争、市场需求以及政策环境进行详尽分析的基础上，理性选择公司今后相当长一段时间的决策与运营管理的工作原则，是判断企业各项业务活动是否“做正确的事”的依据。
2.供应链网络平台的构建是指在充分梳理供应链成员构成以及各环节间业务流程关系的基础上，明确各层面业务主体的职责分工以及与之匹配的供应链仓储配送网络，以最大限度地减低由于内部职责分工不合理、各业务环节渠道不畅通，给公司整体带来的决策成本和管理成本损失。
3.供应链网络平台的管理是指通过应用一体化的信息共享平台以及应用相关的管理手段，有效降低相关供应链管理成本，提升管理效率。一是应用绩效和预算等具体的管理措施，对电力工程物流的流向、流速和流量等进行引导与筹划，实现对整个工程供应链物资供需关系的相对均衡，提升公司资产、物资的使用效率。二是通过对内构建一体化的管理信息系统平台，以固化业务流程的方式实现核心企业与相关业务单位之间的工作协同。
4.供应链网络平台的运营是将项目管理各业务环节实际发生的相关成本支出按照可控程度，明确具体的责任主体（造价管理部门、项目部以及市场投标部门），并通过应用绩效和供应链预算等管理工具有效控制公司的项目运营成本。
二、电力工程供应链成本管控工作存在的不足
较之于房地产等其他类型的工程项目，电力工程项目的供应链管理活动具有管理颗粒度较小（项目数量较多且金额不大）且管理对象差异明显（采购物资种类规格繁杂）等特点。这给有效控制工程项目成本造成了较大的压力，当前电力施工企业工程成本管控还存在如下有待进一步改进的地方。
一是整体成本管控观念缺乏，导致相关决策成本居高不下。由于对目标市场缺乏明确的市场定位，而现有的绩效考核体系往往是强调外部订单的数量和金额，而对该订单的利润水平、自身的产能情况考虑不足，对外接单的盲目性和随意性较大，加大了公司的决策成本。
二是各供应链主体业务协同观念不足、相关内部管理成本较高。首先，各成员单位倾向于按照自身绩效目标和生产计划组织相关作业，其成本管理工作只关注特定的作业活动成本，而对于某一方面的作业成本削减可能会造成其他方面成本上升的后果考虑不足，加大了公司内部各环节之间的“关系成本”。其次，对供应链相关成本职能和相关管控流程的协同性分析不够。例如：在需求计划管理中部分设计单位技术规范编制质量较低、与现场实际需求差距较大，《需求单》上技术参数填报不完整、描述不准确以及技术规范书与ERP申报行信息不一致等现象，使得物资采购计划报送准确率不高，导致供货不及时影响项目进度、部分库存物资长期积压的问题屡见不鲜，加大公司内部各环节之间的“连接成本”。
三是成本控制方法单一、具体运营成本的管控效果有待改进。首先，现有的项目成本核算与预算控制的工作对象颗粒度过大、管理的精益化程度不足（往往只考虑具体项目层面的直接费用支出），对于消耗主要资源的活动及其责任主体缺乏有效的鉴别，这导致了生产性浪费现象较为严重，侵蚀了企业的利润空间。其次，许多公司的项目信息化水平不高，核心企业同其他供应链成员之间及时、准确地进行信息交流的水平不高，制约了电力施工企业供应链系统功能的正常发挥。
三、供应链视角下的电力工程项目成本优化措施
地市层面的电力施工企业（多为各级供电公司下属的多经企业），为用户提供35千伏以下配电线路与设备的设计和施工服务是其主要业务范围。该市场的产品和服务成熟度较高、市场准入门槛低，业主方对于施工方的选择余地较大。外部激烈的市场竞争环境，客观上要求电力施工企业必须在低成本运营战略的指导下合理确定目标客户，构建与战略目标匹配的的柔性化运营网络和管理手段并按照项目环节组织生产运营活动，有效降低项目总成本。
（一）选择低成本运营战略、规避决策失误带来的成本损失首先，对于具体的终端电力用户而言，在保证工程质量的前提下，其更看重的是项目成本，即便将来交货期略长一些也是可以接受的。其次，对于公司自身能力而言，作为专业从事电力施工业务的单位，公司熟悉城市电网系统接入要求和技术标准、售后服务有保障，较之于其他外部施工单位具有明显的技术优势。在拓展外部业务市场过程中，公司的投标报价只要与竞争者最低报价偏差不大或者略高，公司获得用户订单的可能性就比较大。
因此，当前电力施工企业采用低成本运营策略，应选择那些用户对电力工程个性化技术需求不多、工艺标准化程度较高、项目回款较为容易的门槛型客户，作为公司外部市场拓展的重点，以期充分发挥公司规模化运作、标准化施工的组织和技术优势，有效减少由于盲目对外投标，给企业带来的决策成本损失。
（二）打造一体化的供应链网络平台，降低内部整合管理成本
一是明确公司总部、核心企业以及其他供应链成员之间的职责分工，构建全面覆盖的供应链管控架构，防范由于内部职责分工不清给企业造成的“关系型管理成本”支出。（1）以物资管理全过程业务覆盖为基础，横向向前延伸到前端设计规划单位、向后延伸到物资供应商及下游的成套设备制造厂商。（2）遵循决策权与管理指挥权适度分离的原则，在纵向形成由战略决策中心（总部）、生产调度中心（核心施工企业）、业务作业中心（各供应链成员企业）三级中心构成的供应链网络架构，负责实施具体的业务操作。
二是根据电力工程项目点多、面广的特点，构建仓储配送网络体系，提升仓库和配送的效率，最大限度地减少由于仓储配送效率不高、无法充分满足实际生产进度的需要，而给企业带来的“连接型管理成本”支出。一般采取集中库（主要针对标准化、贵重以及小件类的物资）与工程现场库（主要针对非标准化、大件、二次搬运成本较高的物资）相结合，集中配送、互为调剂的方式开展物资的调配工作。
（三）依托精益化的供应链管理工具，提升工程成本管控效果
一是统一不同业务环节之间信息的沟通标准和沟通渠道，最大限度地减少由于信息失真给企业运营效率带来的损失。首先，构建面向工程一体化管理的项目ERP系统，揭示供应链内部不同项目物流运动之间的流向以及流速关系，最大限度地减少由于物资积压、库存周转效率低下给企业带来的成本损失。其次，通过物资分类编码、技术参数、技术规范的“三统一”，打造集团层面的物资信息标准体系，为后续运营环节开展集中采购规模、实现设备通用互换、供应链成员间资源调剂共享、有效降低物流采购成本奠定技术基础。
二是应用绩效和预算等具体的管理措施，分层次、分责任主体对各环节的业务成本实施过程控制，提升成本管控工作的效率和效果。首先，完善供应链成员经营绩效的考核机制，有效规范供应链团队成员对外接单的程序和行为。总部作为决策中心对供应链“经营效益”情况负责；核心施工企业作为利润中心对整个供应链“结算效益”完成情况负责；项目部和其他供应链成员企业作为成本中心对“管理效益”完成情况负责。其次，通过供应链成本预算同生产计划双向联动，以综合生产计划指导工程供应链成本预算计划，以成本预算计划验证和支撑物资需求计划，以物资需求计划引导采购计划，建立采购与需求双向联动的计划管理模式，保证生产过程的稳定。
（四）强化核心企业对业务的横向引领、减少供应链运营成本作为供应链核心的电力施工企业应按照工程项目生命周期各阶段管理的要求，在物资平衡利库的基础上，牵头对供应链的相关业务环节开展成本协同管控工作，有效降低供应链总运营成本。
一是项目前期环节，合理确定“项目合同成本”，做好工程成本预控。首先，应做好投标项目的“质量”评价，严格杜绝“低于成本”报价的不合理行为。其次，应依据历年工程单位造价数据资料的积累，合理确定公司的投标估算报价，提升公司对外市场拓展的效率和效果。最后，应尽量采用ECP（设计—采购—施工）总承包的模式进行对外投标，提升后项目成本管理工作的可控性。
二是工程前期环节，正确设定“项目责任成本”，提升采购的效益效率。首先，通过推行标准化设计提升物资标准化程度和年度需求数量合理性；并以此为基础，结合公司历年的单位造价数据，合理确定现场施工环节的“项目责任成本”。其次，通过合理选择采购的方式（集中采购、分散采购）、采购方法（公开招标、邀请招标、询价、竞争性谈判），最大限度地降低采购成本。
三是在项目施工环节，通过提升采购计划与生产计划之间协同度，有效控制人、材、机以及现场管理经费等“项目实际成本”支出。首先，建立采购计划与工程项目管理的联动机制，统筹安排采购计划与项目实施计划，确保采购适时、供应及时。其次，建立物资需求“先利库、后采购”的常态机制，有效盘活公司资产，避免重复采购。最后，物资需求计划还具有一定的预见性，作为生产进度计划的前提条件，发挥其对生产作业的优化和引导职能，减少不必要的积压和缺货，避免造成机会成本损失。
四是在项目结决算环节，在确保决算明细项目取费、算量的正确性与完整性的基础上，积极做好工程设计变更、索赔、调概补差等相关“开口项目”的结算工作，努力提升公司项目结算的效益空间。
五是在项目评价环节，应按照“责任成本—效益”原则做好各环节各责任主体成本管控效果的绩效评价与考核工作；另外，还应该对公司单位容量与线路长度造价数据予以及时修订，在总结项目管理工作经验教训的基础上，不断提升公司的成本管控水平。
供应链副总工作计划 第8篇
太古饮料集团是可口可乐公司在中国最大的合作伙伴。上世纪90年代，太古集团进入中国市场，经过几年的高速增长，遇到了一系列管理难题：竞争激烈，企业增长放缓，客户经常抱怨缺货，生产和库存也时常处于无序状态，尤其是节假日或不期而至的炎热天气带来的突发订单，常常使得太古饮料措手不及，要么短缺运输资源要么库存已空，这些情况导致客户满意度不断下降。
此外，由于太古饮料在内地实行多点制造策略以服务于不同区域市场，产品类别也在不断增加，他们的采购，生产和配送的管理复杂度开始加大。而“买得到、买得起”是他们的原则，他们认为，如果在任一消费者想购买产品的地方断货，对企业而言，都是一种损失。所以，太古饮料在杭州的装瓶厂开始了供应链管理的变革之旅。
在他们看来，如果货架上空空如也，消费者会失望离开，并心生不满或转投竞争对手，从而影响可口可乐的市场份额和客户满意度，而库存过多或不平衡，又会增加资金占用成本，影响资金使用效率，并且带来产品货龄老化、产品破损等一系列问题。因此，当时采用的变革方案是从需求管理入手，建立基于销售预测基础上的供应链计划管理体系。
优化供应链 流程先行
太古饮料集团的供应链管理优化工作分为三个阶段第一阶段，他们首先在杭州装瓶厂展开D&OP（Demand&Operation Plan，需求和营运计划）项目。这个项目通过推动10大流程，建立了一个基于需求预测管理的供应链计划流程。过去，太古饮料没有需求预测这样的职能，部门之间也没有适当的数据交换，通常是生产、销售、储运工作各做各的业务计划，彼此没有协调。
历经两年的D&OP项目实现了太古饮料供应链计划管理的标准化运作流程。在杭州实施完毕后，太古饮料将这个标准化业务流程推广到其它6家工厂。这个项目的最大意义在于，太古饮料在这几家装瓶厂形成了统一的业务流程和文化。此外，还在各厂分别建立了供应链计划中心，主管整个工厂运作的预测和计划，再以这个部门为引擎，将采购、生产，工程和储运部门整台为统一的供应链部门。
经过几年的流程再造，太古饮料各工厂在拥有相同的标准业务流程基础上，才有可能实现工厂与工厂之间的生产代加工，实现整个系统的产能最大化。之前，太古饮料在内地的7家装瓶厂各自运营，没有一家工厂能生产出全系列产品。有的工厂只有PET瓶生产线，有的工厂则只能生产碳酸饮料。因此，在变革的第二阶段，太古饮料从整个集团的角度出发，增加了一个中央规划功能于2002年成立了太古饮料集团供应链计划中心。这个中心的第一任经理黄纵苇说：“我们可以通过了解整个集团的需求和库存以及产能状况，以统一的规划预测做出最经济合理的资源分配。”
太古饮料集团供应链计划中心作为太古饮料供应链变革产物的新部门，是整个集团采购计划，生产计划和中央配送计划的协调单位，通过运用各种预测工具和计划方法，他们要确保太古饮料各分支机构产生正确的销售预测，进而协调供应链各部门的运作，以期达到运作成本效益的最合理搭配。
建立统一供应链管理平台
几年来，太古饮料供应链变革的经验证明，供应链的转型是以流程为主导而不是以软件系统为主导。因此，在经过3年的流程变革后，太古饮料才出于建立统一的供应链管理平台的需要，引进了供应链管理软件供应商JDA的APS（Advanced Planning and Scheduling，先进规划与排程）系统，建立了一个整合的系统平台，从而支持整个太古集团饮料市场区域整合的规划与协调。这是太古饮料供应链变革的第三阶段。
APS系统令太古饮料拥有了追踪及预测顾客需求的功能，使他们对产品流量的调整更加精确，并有助于降低存货、提高交货效率。
理论上讲，JDA的APS系统是利用IT及规划技术，如基因算法。限制理论，作业研究，系统仿真及限制条件满足技术等，在考量企业资源（主要为物科与产能）、限制条件与生产现场的控制与派工法则下，帮助企业规划可行的物料需求计划与生产排程计划，以满足顾客需求及面对市场竞争。一般而言，有效的APS系统可以让规划者快速结合生产信息（如订单，途程，存货，BOM与产能限制等），作出平衡企业利益与顾客权益的最佳规划与决策。
业务流程的优化和再造
从某种意义上，APS系统帮助太古饮料建立了一个科学的模型，不但能够预测短期（3个月）市场需求，也能预测中长期（18个月）市场需求；并且还可以综合库存信息，采购周期，采购规模效应，生产周期，生产产能限制。配送网络限制，运费等各种因素，生成成本最低化的短期生产，采购和配送计划，以及中长期的产能规划，供管理层做决策参考。
自从完成APS系统实施后，太古饮科的需求管理已不再是由工厂计划部门运用软件工具进行简单的短期预测，它成为贯穿企业整个供应链，产品开发、技术战略、服务支持和组织设计等一系列活动的短期和长期的需求预测与管理。
一般情况下，给制造商和原料供应商突发性地制定一个基于新需求的新计划可能是灾难性的，因为它极可能带来组织上的浪费，混乱和停工。这种负效应使得企业即使面临市场改变，也会因可能发生的破坏效应而不敢重新计划。但有效的软件系统，就能突破这种局限。
其实，每个产品每天在某个区域产生的销售波动是有一定规律的。在不同地方，人的需求，消费习惯和购买能力，以及季节，节日等因素都可能成为一个重要的变量指标。因此，为了确保预测的精度，太古饮料的供应链计划在每个预测计划里，都会同时提供4个可能的场景再进行分析，以提供不同情况下，这个预测可能波动的范围。这样，摸索把握关键的管理控制点，在信息系统中配入合适的业务原则，使他们的需求预测更加精准。太古人认为，太古饮料APS系统发挥出色的关键是因为他们之前进行的业务流程优化和再造。
供应链副总工作计划 第9篇
关键词：生产物资采购企业管理
近年来，企业逐渐认识到采购对于提高企业效益的重要作用。采购的地位逐渐得到重视，开始将供应链管理理论引进到采购管理中。采购管理的研究一般是以工业企业为背景进行的，由于生产型企业管理的复杂性，虽然一些研究者对采购管理作了初步研究，都强调了对采购管理的研究，但总体来说企业的信息化建设的步伐还是比较缓漫。
1.生产型企业物资采购的流程
生产型企业物资采购的业务流程不仅因企业而异，而且即使在同一个企业内部，不同生产型企业物资采购的业务流程也会存在一定的差异。通常情况下，这种差异主要表现在采购来源，采购方式以及采购对象等业务作业细节上。虽然采购流程存在着以上种种差异，但归结起来，其基本采购流程主要由以下几个程序组成。
(1)在项目、生产、组织、设计完成以后，物资计划员根据工程部制定的滚动生产计划，利用技术部制定的材料清单，将生产计划拆分成材料需求计划，并结合现场的实际需求，同时考虑原材料库存制定出原材料采购计划或书面请购单，转发至采购部门用来作为采购业务依据。
(2)采购员收到原材料采购计划或请购单后，在原有的供应商中选择诚信良好的厂商，通知其报价，或通过招、议等形式询价，并通过各种渠道了解可能的供应商后，将经批准的书面采购订单发送至合适的供应商处。
(3)如果供应商能够满足订单的要求，它将返回一张订单确认通知，这笔业务将按照正常的业务过程进行。如果不能满足订单要求，它将提议更改送货的日期、数量或者价格。采购员将重新确认价格，同时到材料计划员处核对供应商提议是否符合生产计划的需要。如果不符合，采购员还必须再和供应商协商达成妥协。而且即使妥协达成后，由于工程设计变更还可能会改变对采购原材料的需求。一旦这种变更产生，材料计划员必须再和采购员联系，采购员再与供应商沟通，上述过程不断重复进行，直至最后签订供货协议。
(4)签约定货后，应依据合约规定，督促厂商按时交货。货到使用单位后，使用单位的质检部门、保管人员到现场对标的物的尺寸、数量和质量依据国家标准进行验收。
(5)厂商交货检验合格后，随即开具发票、首先由采购部门核对发票的内容是否正确，并填写物资采购验收单并与发票(附材料清单)一起到财务部门挂账后付款。付款时，采购部门填写付款申请单，然后转交财务部门。凡厂商所交货品与合约规定不符或验收不合格者，应依据合约退货，并立即办理重购手续，予以结案。
2.生产型企业的物资采购管理模式
生产型企业物资采购有以下两个特点：
(1)采购物资的多样性：一方面，企业产品与其他工业产品相比，体形格外庞大，因此需要大量的企业材料、制品、构件和配件，且其复杂的生产过程也需要大量的生产机械设备。而且由于制品、构配件没有统一的标准，为了符合企业设计的要求，同一种材料也会有不同的规格。因此生产企业采购的物资品种繁多、规格复杂占据物资的十八大类五万多个品种。另一方面，由于企业设计者的水平技术高低不同，欣赏水平和爱好存在差异，以及生产企业的经济、技术、自然条件和社会条件的不同，使得企业产品在规模、形式、构造、装饰、生产、组织等方面千变万化，并经常需要运用新结构、新材料、新技术、新工艺等。
(2)物资供应的多变性：企业产品的生产地点是统一的、固定的，使用单位是全方位的，这就决定了企业产品生产的不固定性。生产企业根据用户的不同需要生产出用户满意的产品，生产中使用的材料不仅要随着产品的变动而变动，需求的规格也是多变的，由于市场逐利原因不是畅销材料常常采购不到，直接影响生产的正常进行。这就需要做好材料的代用工作，从而增加了物资供应的不确定性。因此不能使材料的采购供应规范化、标准化，而需要灵活多变的物资供应才能满足生产的需要，否则可能会造成生产的混乱。
3.供应链的生产型企业物资采购管理的特点
基于供应链的生产型企业物资采购管理的两个层次
(1)技术层次上的采购管理：供应链管理应该服务于企业的目标，即满足客户的价值要素，因而企业的采购管理必须保证生产的产品或服务能够及时、准确满足客户需求。所以，在供应链管理条件下，企业采购管理的任务要以企业外部市场需求变化为依据，通过有效的经济管理活动，为企业生产提供强有力的物质保障。从技术层面的角度出发，企业采购管理首先需要考虑应采用什么技术手段与方法来保障企业的产品制造活动的物资供应。而有关技术层面的采购管理应着重考虑降低采购成本、降低库存、提高采购质量、缩短采购周期四个方面。
(2)战略层面上的采购管理：供应链管理下的企业采购是建立在供需双方良好合作基础上的，企业采购管理的范围必须扩展到企业的外部环境，管理重点从传统的内部事务管理转向企业外部资源管理。这里所谓的企业外部资源管理是指企业间协作关系的建立、发展与维护。建立企业间的合作伙伴关系是一个战略性问题，它涉及到企业双方的资源、经营战略、发展目标等战略因素。因此，企业的供应链采购管理在从事外部资源管理时，应该从企业战略的高度考虑如何选择确定供应商和与其建立什么样的战略伙伴关系，以此解决采购技术层次上的问题，满足采购企业的供应需求，摒弃那种为了生产供应需求寻找贸易伙伴的做法。
采购管理模式的关键点分析
传统物资的采购模式下，采购活动主要围绕价格而展开。价格因素是采购考虑的最重要的因素，甚至很长一段时间以来都是采购活动考虑的唯一要素。因此，企业为了取得价格上的优势，一般多采取多货源采购策略，通过增加供应商的数量来降低采购的价格。在供应链管理模式下，采购需要考虑的因素发生了明显变化。越来越多的企业意识到产品的采购价格只是总成本的一部分，产品的质量对总成本也有相当的影响。
高质量的原材料或零部件将有更长的生命周期，导致较低的总生产成本或较高的产成品价格和质量。在当前买方市场下，产品的高价格或者低质量都将极大地影响产品在市场中的竞争力。面对激烈的竞争，企业需要快速响应顾客需求，在这种情况下，交货及时性和交货提前期就显得尤为重要。因此，采购方制定采购策略时，肯定会考虑到交货及时性和交货提前期这两个因素。正因为如此，在供应链管理的基础上实行采购管理时，选择和评价供应商时，要充分考虑到交货及时性和交货提前期这两个因素。如果这两者不能得到足够的保障，那么供应链的整体优势将无法体现。
系统模型设计
在系统模型设计中，首先要进行需求和市场分析，根据供需对比情况选择供应商和采购方式；接着对拟发展成为战略合作伙伴的供应商协商并与之签订试合作协议，进行合作试运行；然后根据试运行结果选定最终的合作伙伴，签订长期合作协议，进入正式合作阶段。双方开始正式合作后，采购就是在既定的合作协议框架下进行，无需每次都签订采购订货合同。采购部门根据采购计划向供应商发出采购订单，供应商确认后订单开始执行。在采购实施过程中，采购部门要不断的沟通、协调供应商与生产部门的供需计划，保证供需一致、平衡。最后是采购评价与供应商评价，采购部门要及时的组织相关部门对采购合作情况进行评价，并把评价结果反馈给供应商，以便供应商进一步改进，同时根据评价结果，对供应商进行相应的激励。
供应链副总工作计划 第10篇
【关键词】采购；风险；供应链
在大规模的投资建设中，全面的项目管理是对这些项目取得成功必不可少的，而在建设项目管理的全过程中，项目采购是非常关键的一个环节，将关系到整个项目的工期、成本和质量等，而物资成本（建筑材料、设备等）所占建设项目成本的比例是相当高的。建筑材料的采购成本是建设项目的主要成本，原材料的质量决定着最终产品的质量。建筑工程采购管理的目标是根据进度计划要求以尽量低的成本在正确的时间把正确的质量和数量的采购物品运送到工地上，保证项目正常施工。
一、采购阶段风险识别
采购对于提高项目效率和保证项目质量具有重要的意义，所采购的材料设备是组成建筑物的基本单元，它是联系项目设计与项目施工的纽带，材料能否体现设计要求，可获得性如何，是否有替代的材料和备用供应方案，材料质量缺陷是否造成严重后果；材料设备的成本构成了整个项目成本的主要部分，业主方对原材料的价格波动是否有较强的应对风险能力；房地产出售价格对原材料的等级选择会否造成影响。针对项目建设的特殊性，采购阶段的风险包括招投标风险及供应链风险：
1.招标风险
招投标的意义在于，通过规范的过程，以合理的价格购买到比较好的东西，并通过对招投标的管理、策划，把资源真正的内在价值发掘出来，使交易双方达到了双赢的局面。
1）招标过程中的风险识别
①确定招标方式的风险：《招标投标法》第十条规定：招标分为公开招标和邀请招标。采用公开招标，业主可以在众多投标者中选择最有利于项目进行的承包企业，但同时存在工作量大，招标费用高，时间长等风险；采用邀请招标，限制了竞争范围，使业主失去了可能获得更低报价、技术上更有竞争力的潜在承包商的机会。
②招标文件及标底编制的风险：资格预审文件、招标文件、标底都会对招标的效果和项目的成败产生深远的影响。实行工程量清单招标以后，工程量清单作为招标文件的组成部分，业主要承担工程量的误差风险，工程量清单漏项风险和索赔风险。标底编制的准确性，也直接决定了能否为投资方确定建设规模做出正确指导，能否为必选报价提供依据。
③资格预审的风险：能否通过资格预审这个阶段对投标人相关信息的真实性进行验证，是否可以排除“陪标”人，减少高价中标风险，寻找合理的资格预审方法，对工程后期风险影响重大。
④评标方法的风险：评标是工程招投标程序中一项关键的工作，业主需要根据项目具体特点，选择与之相应的评标方法，选择中标人。此外评标阶段还受到许多人为因素的影响。
⑤合同管理的风险：建筑安装工程承包合同按计价方式的不同，分为总价合同、单价合同和成本加酬金合同。业主正确选择适合项目的合同类型，才能降低风险。此外，还存在由于合同条款、叙述等不完善给业主方造成损失的可能。
2）招标中的外部风险因素
①管理风险：由于业主制订的招标程序不规范、执行人员在操作执行等过程中也会产生一定风险。业主方若委托招标机构，则要承担其可能操纵中标结果的风险。
②市场风险：市场风险主要表现形式是市场价格的不确定性导致招标失败而形成的赔损风险。主要包括货币汇率变化，国内和国际经济形势影响。
③法律风险：《招标投标法》是我国第一部专门的法律，由于其施行时间较短，与此同时随着我国招标投标的发展，将会出现一些现有法律无法涵盖和解决的问题，给建设工程招标带来风险。另外现行法律中对于某些现象某些词语的司法解释可能存在歧义、概念模糊、范围模糊等问题，对建设工程招标造成不良影响。
④道德因素：招标过程是一个十分复杂的过程体系，其中涉及的参与人员众多，素质、责任心等参差不齐。若不严格遵守招标投标相关法令，随心所欲违反规则，将造成招标投标过程的不公采购对工程项目供应链成本影响分析正，损害各方利益。
2.供应链风险
下表列举了采购阶段的风险事件，风险因素在不同的环境下引起的后果不同，风险的严重性也不同：
二、采购阶段的风险分析
1、客观原因
1）环境风险
自然灾害风险指严重的自然灾害对供应链造成的风险，例如地震、台风、大火、洪水、雷击、不正常的高温和寒流等造成生产设施损坏、交通中断、人员伤亡及其他损失。
社会风险指政局变化、_更迭、罢工、战争、种族矛盾、恐怖主义等引起的社会动荡及由于法律政策调整需要企业付出额外的代价，由此对供应链带来的风险。
经济风险指一般经营经济环境诸如通货膨胀、利率波动、经济周期等对企业供应链的影响可能造成的供应链风险。
技术风险指伴随着科学技术的发展与普及而来的风险，应用不成熟的技术在应用过程中会出现意想不到的问题，不积极采用先进的技术手段会落后于时代，供应商采用的技术标准不统一或水平相差悬殊会影响与建设方之间的协调。
文化风险指社会风尚、文化观念等可能对供应链造成的风险，对于跨国界、跨地区的供应商，需要注意社会习惯、风俗、文化的差异及其变化。
2）结构风险
结构风险指供应商的供应链结构设计不合理可能造成的风险。以最终产品配送为例，如果配送网络设计不合理，有限的货物在有些地区的渠道中积压，而在另外的地区却出现短缺，不能满足订单需求，或是运输费用偏高，效率低下。
3）行为主体风险
行为主体风险就是供应链活动的参与主体（供应商、生产商、物流服务等）的责任造成的风险。各参与主体各自的利益和目标各不相同，各自对任务的理解和采取的行动方式不相同，各个企业的管理水平、人员素质、企业信誉也不同。
4）协作风险
供应链是一个多参与主体的复杂系统，不同参与主体之间不能很好地沟通协作形成的供应链风险称为协作风险。协作风险有很多种表现形式，例如供应商与建设方之间不同的企业文化和管理模式发生冲突、合作伙伴的流动性改变、伙伴的投入与承担的风险与获得收益不相称、伙伴间沟通联络的渠道部不通畅、合作协议有漏洞致使合作各方权责不明、核心技术外泄或关键信息外泄、合作伙伴采取的技术思想和技术平台不同导致技术衔接问题、伙伴间的数据统计口径和实现不一致造成信息传递不顺或失真、信息系统安全问题、违约信用风险等。
2、主观原因
1）供应商企业目标与项目整体目标的冲突
供应商与建设方式具有独立利益的经济主体，单个企业的行为目标从根本上还是自身利益的最大化，为此他们的决策问题变成了一个双目标决策，即企业自身的利润最大化以及满足项目的整体要求。这两个目标在很多时候是一致的，但在以下两种情况下又会冲突：
第一种情况，满足建设方的整体利益要求会损害企业的短期利益。在这种情况下，供应商要在自身短期目标与长期目标之间进行权衡，是否可以为了长期的合作关系而承受暂时的成本。但是，企业的核心能力不能因建设方关系而削弱，如果合作成功势必损害供应商的核心能力时，明智的供应商必然会采取不合作的方式行事。
第二种情况，企业同时为多条供应链服务。这意味着企业面临着多目标决策问题，而且目标不同的供应链联盟在供应商的决策中应该有不同的权重。在短期内，供应商可能必须在多个供应链中选择有限服务的对象，如果供应商出现资源与能力短缺而不能同时满足所用供应链的目标要求，就给某些供应链带来了一些特定的风险。
2）信息不对称
作为独立的利益主体，供应商和建设方之间不可能也没有必要将所有信息全部共享。供应商掌握了一些建设方所不知道的信息，而这些信息可能是对建设方不利的，供应商因此与建设方签订了对自己有利的契约，致使建设方受到伤害。如供应商供货时间的推后或者产品质量的下降，一是供应商为自己不能完全履行合同寻找借口，把原因归结为可以免责的外部环境变化，或者把原因归结为合作伙伴的不配合等；而是供应商提供的产品与服务有严重的质量问题，这些质量问题在合同约定的质量指标中反映不出来，但这些问题将影响最终项目的使用寿命与其他质量指标。
3）关键信息外泄
项目的高效运作，必然要求建设方与供应商之间通过信息系统集成实现高度信息共享，共享的信息包括生产计划、销售快报、库存水平、资金占用、技术指标、工艺要求等。在信息贡献过程中，供应商处于自身利益考虑故意隐瞒、压缩、扭曲、伪造真实的经营管理与技术信息而提供虚假的合作信息，建设方根据此信息难免会做出错误的决策而蒙受损失。
三、采购风险应对措施
采购风险的控制措施主要有选择优质的供应商，战略关系的转变、优化供应链系统结构，优化供应商数量。
1.选择优质的供应商
供应商选择评价过程分为四步，第一步是搜集资料，可以通过到候选企业实地考察、与对方员工交流访谈获得第一手资料，也可以要求对方提供必要的数据和承诺。第二步是单项实力评价，即分别评价候选企业的资产、人员、知识、管理、经营实际，发现单项实力过剩或欠缺。第三步是实力协调分析，即分析候选企业的五种实力相互之间是否协调，发现企业的隐患，判断其稳健性。第四步是综合分析阶段，综合分析评价候选企业的实力，对候选企业排序。
合作能力方面的指标，主要包括信息系统的柔性、组织的柔性、及组织的协调能力等。这类指标决定了供应商是否能很快地融入项目的大环境以及供应链的协作中。
2.从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变
在供应链管理模式的项目采购中，建设与供应商建立战略联盟的关系。双方不再孤立地看待各自的企业，而是用总体表现、总增加值和总成本作为决定企业内外行为的衡量标准。在这一关系下，双方将有如下特征：
1）利益系统性。供应链的采购建立在共赢的基础上，供需双方的利益协调一致。双方都努力的降低整个供应链的库存成本、生产成本、运输成本。
2）信息共享。供方对于项目的采购需求数量、采购产品的技术要求、项目的实旌进度等信息有充分及时的了解；同样承包商对于供方的供应能力、规模、产品质量、生产进度等信息也了如指掌。双方的进度计划及项目的设计变更等关键信息能够在供应链中保持透明。
3）快速反应。项目的实施过程中，存在着许多不确定的因素，建设方向供应商及时反馈不断变化的需求信息，并据此调整计划，组织生产，提高双方快速相应市场能力。
3.优化供应链系统结构
在供应链管理模式下，采购活动是以订单驱动方式进行的。用户需求订单即项目订单产生需求订单，需求订单产生订购订单，订货订单再驱动材料供应商。这就要求在工程项目的采购过程中：
1）从为库存而采购到为订单而采购转变
某些大型的建设单位，其采购部门的运作与制造业的运作类似为库存而采购，采购部门不关心项目所需材料的实际情况。在供应链管理模式下，采购活动是以订单驱动方式进行的这就要求在工程项目的采购过程中：
①采购人员配合工程项目设计人员早期参与项目
采购人员早期参与项目的定义及设计阶段能够使项目受益。采购人员具有产品的知识（如价格、国际市场环境、来源）及采购过程的知识（如运输、物流），这在工程项目的设计和建造中对于产品的选择具有帮助。这也就是所谓的“为采购的可行性而设计。为采购的可行性而设计也就是意味着在设计阶段，各种产品及构件配置的选择要充分考虑到采购方面的实际情况，这些考虑因素包括买卖双方现有的商业关系、联合进行技术设计的能力，提前期的长短、批量购买的可能性等。
②采购计划适应项目的建造计划
在工程项目的实施过程中，经常会出现变更、修改方案、进度拖延等现象。在供应链管理环境下，采购部门应该对项目的进度计划有清楚的了解，并且能够根据项目施工的进展情况不断预测材料的需求情况。另外在建造活动中，要求采购的物资尽量能够准时并直接进入施工现场，以减少库存保管及二次搬运等不增值活动。
2）从采购管理向外部资源管理转变
对于某些通常需要采购一些提前期较长、对质量有着严格要求的产品，这种产品的供应进度对于整个工程项目的进度影响特别大。此时需要实行外部资源的管理，即使制造方的制造能力和生产能力达到了要求，采购合同签订后，建设商还需要制定监造和检验计划，派人驻厂监造，并进行相应的协调工作。实施外部资源管理的目标是为了实现制造、采购与现场的建造更好的协调，达到零缺陷、零交货期、零故障，使整个项目的供应链向着精细化努力。
4.供应商数量优化
通过寻找最优的供应商数量来优化项目的供应结构，可降低采购成本，控制供应风险。
供应商数量与供应风险的关系：选择有实力、重信誉、业绩好、易合作的供应商，降低来自单个供应商的风险水平；同时与多个供应商合作，其中某一个或多个供应商出现严重的供应障碍，其他供应商仍能保证其余部分的正常供应，同时与其他供应商紧急协商增加供货，把风险事件可能的影响降低到最小。
供应商数量与供应成本的关系：减少供应商数量，向单个供应商的订货数量增加可以获得较高的价格折扣，同时降低了管理协调的工作量；增加供应商数量，获得价格折扣的可能性减小，而通过供应商之间的竞争压低采购价格的可能性增加，供应商数量增加造成供应的复杂化，势必增加管理费用。